de David .M

« Les restructurations conjoncturelles ont cédé la place à des restructurations de compétitivité, dictées par une quête permanente de la performance. » Spécialiste des plans sociaux à la Reims Management School, Rachel Beaujolin-Bellet plante le décor : « Les restructurations sont à présent une méthode de gestion bien intégrée dans le management des entreprises. » « Mais malgré cette banalisation, la loi continue d’exiger une justification économique aux licenciements, poursuit l’experte. Depuis l’affaire Danone, les entreprises sont donc contraintes d’“habiller” leur décision, de construire un argumentaire pour éviter le tribunal et rendre les licenciements socialement acceptables. » En ce moment, la crise fournit un argumentaire clés en main, et ouvre la voie à des restructurations radicales pouvant aller jusqu’à la fermeture de sites. Mais ces opérations très sensibles sont toujours préparées dans la plus grande discrétion, parfois des années auparavant. La manière la plus simple de renforcer la « légitimité » d’un plan social est de mettre le site réellement en difficulté. Il existe ainsi tout un éventail de techniques qui permettent d’organiser en amont la non-rentabilité d’une usine, de l’asphyxier jusqu’à ce que la restructuration apparaisse comme inéluctable. « Dans ce cadre, les désinvestissements, les transferts de marge et les divers jeux d’écriture dans les comptes sont très courants », estime Rachel Beaujolin- Bellet. Après l’annonce d’une restructuration, d’autres méthodes peuvent également être mises en oeuvre pour limiter l’impact d’une grève, comme la constitution de stocks ou la duplication de la production sur un autre site. Ces opérations sont complexes à réaliser, mais les risques sont limités pour les entreprises. D’après une étude de la direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques (DARES) publiée en 2005, la justice n’intervient que dans 4% des cas. Certes, les syndicats qui ont des doutes sur la pérennité d’un site peuvent aussi déclencher le « droit d’alerte ». « Mais cela ne marche quasiment jamais », déplore Rachel Beaujolin-Bellet. Reste ce que la chercheuse appelle « l’apprentissage collectif ». En effet, à force d’être confrontés à des plans sociaux brutaux, salariés et syndicalistes parviennent de plus en plus à dépister les manoeuvres de leurs patrons. M. F.

DONNER LES COMMANDES À UNE AUTRE USINE Cette méthode fonctionne à merveille dans toutes les entreprises où les commandes sont affectées aux sites en fonction de leurs coûts de production. Son principe est simple : c’est un cercle vicieux. Moins l’usine est rentable, moins la direction lui attribue de production. Et moins l’usine produit, moins elle est rentable. Tout cela semble parfaitement logique sur le papier, et hop, la direction n’a plus qu’à clouer le cercueil. Selon un proche du dossier, « un tel système existait chez Areva, qui a fermé successivement ses sites de Saint-Ouen et Montrouge en 2006 et 2008 ». L’utilisation de cette technique a cependant causé quelques soucis au géant de l’énergie. En 2006, au moment où l’usine de Saint-Ouen a été privée de commande, se retrouvant ainsi en sous-activité, les autres usines d’Areva, incapables d’absorber le surplus de commandes, ont connu de gros problèmes de surcapacité. « En cessant d’attribuer des commandes au site de Saint-Ouen, la direction s’est loupée, estime l’expert. Car au moment de la fermeture de l’usine, elle s’est retrouvée avec des commandes sur les bras. Elle a finalement été obligée de créer au plus vite des capacités de production en Allemagne. La fermeture de Saint-Ouen est donc un véritable gâchis. » Une fois la production lancée en Allemagne, Areva n’a par contre eu aucun problème pour retirer des commandes au site de Montrouge, qui a été fermé à l’été 2008. METTRE (BEAUCOUP) D’ARGENT DE CÔTÉ Le terme technique est « provisionner  ». Cette méthode, qui consiste à sortir de l’argent des comptes l’année précédant le plan social, présente un double avantage. D’abord, elle permet de financer la restructuration sans alourdir les comptes, grâce à l’argent mis de côté l’année d’avant. Ensuite, elle aide à faire apparaître la restructuration comme « légitime », dans la mesure où les résultats du dernier exercice sont grevés par la ponction. Peugeot-Citroën a fait le coup en janvier 2009, au moment de la présentation de ses résultats 2008. Pour la première fois en dix ans, le groupe a affiché une perte nette de 343 millions d’euros. Sauf que le constructeur automobile, en réalité bénéficiaire, a lui-même créé ses pertes en provisionnant 917 millions d’euros pour l’année 2009. « C’est un jeu d’écriture qui vise à noircir le tableau pour pouvoir faire pression sur les salariés », estime Jean-Pierre Mercier délégué central CGT chez PSA. Quant à la somme provisionnée, « plus de 500 millions d’euros serviront à financer en 2009 les licenciements chez PSA et les fermetures de sites de sa filiale Faurecia ». En janvier, lors de la présentation des résultats de PSA, Isabelle Marey-Semper, la directrice financière, a lancé à la foule : « Nous aurions pu vous présenter des comptes beaucoup plus jolis mais nous ne l’avons pas fait. » En omettant de préciser que, pour une entreprise, il est parfois de très bon aloi d’avoir les compteurs dans le rouge. Surtout quand elle veut licencier juste après. TRANSFÉRER LES PROFITS VERS D’AUTRES USINES On l’appelle aussi le « transfert de marge ». C’est l’un des moyens les plus retors d’organiser la non-rentabilité d’un site, pour pouvoir mieux le fermer ensuite. Il consiste à donner les bénéfices d’une usine A à une usine site B, appartenant au même groupe. Pour ce faire, le site A vend à prix coûtant ses produits au site B. Ensuite, le site B vend ces produits sur le marché, à leur prix réel. C’est donc le site B qui réalise la marge bénéficiaire, tandis que le site A, bientôt promis à la fermeture, voit son chiffre d’affaires fondre à vue d’oeil… Le problème pour les salariés et les syndicats, c’est qu’un transfert de marge est le plus souvent impossible à prouver devant un tribunal. D’autant plus si l’entreprise a beaucoup de flux internes, que ce soit des transferts d’argent ou de marchandises. Car, dans ce cas, la direction peut encore plus facilement dissimuler le transfert de marge dans son bilan comptable. « Les résultats d’exercice sont un construit social. On peut en faire dix différents pour une seule entreprise », rappelle Rachel Beaujolin-Bellet, professeure à la Reims Management School. NE JAMAIS AVOUER ET NIER EN BLOC JUSQU’AU JOUR J C’est la règle d’or : ne jamais avouer qu’on prépare un plan social. Et, si les syndicats ont la puce à l’oreille, ne pas hésiter à mentir comme un arracheur de dents. De toute façon, ce n’est pas illégal. Champion toutes catégories du gros pipeau : les gérants de Michelin. Alors que, depuis le début de l’année, l’industrie du pneu est sinistrée – Continental, Goodyear, Pirelli  : tout le monde y passe – la direction de la marque au Bibendum a continué de faire comme si de rien n’était. Une omerta qui a duré plusieurs mois, jusqu’à l’annonce à la mi-juin de 1 093 suppressions n n n

d’emplois… Et là encore il s’agissait d’une sornette, puisque les salariés ont réalisé mercredi dernier que la direction leur mijote en réalité un plan d’environ 3 000 suppressions d’emplois. Mais une restructuration de cette ampleur est tout de même difficile à planquer sous le tapis. « Des nombreuses rumeurs couraient dans la boîte depuis le début de l’année », confirme Jérôme Lorton, secrétaire SUD du comité d’entreprise de Michelin. « Le 31 mars dernier, nous avons interpellé un des gérants, Jean-Dominique Sénart, qui nous a fait un grand numéro d’acteur. Il nous a dit qu’il ne comprenait pas, qu’il n’y avait pas de restructurations prévues en France. Le 15 mai, lors de l’assemblée générale des actionnaires, Michel Rollier, un autre gérant de Michelin, a continué à nier. » Pour le syndicaliste, pas de doute, l’objectif de la direction était « d’empêcher les employés de s’organiser à temps ». DUPLIQUER LA PRODUCTION AVANT LA FERMETURE On appelle ça « cloner une usine ». Avant la fermeture d’un site, la direction ouvre ailleurs une usine jumelle qui produira exactement la même chose et pourra ainsi prendre rapidement le relais. L’exemple récent le plus fameux est celui de l’usine de connectique Molex à Villemur- sur-Tarn (Haute-Garonne). Le 20 avril, les employés de Molex, en grève contre la fermeture de leur établissement, ont séquestré deux de leurs dirigeants. Une flambée de colère déclenchée par la découverte d’une note interne intitulée « Risque et sécurisation ». Anticipant un « risque fort de débrayage », la direction avait mis en place une production similaire aux États-Unis. Depuis, les salariés ont mené leur enquête. « Cela fait trois ans que la direction prépare la fermeture et le clonage de la production, raconte José, employé depuis trente ans chez Molex. À partir de 2006, huit cadres ont photographié nos outils et recensé nos méthodes de travail. Depuis que nous avons découvert le pot-aux-roses, ces cadres n’ont pas remis les pieds à l’usine. Cela vaut probablement mieux pour eux. » Ainsi, alors que la fermeture n’aura lieu qu’en octobre, une usine américaine à Lincoln (Nebraska) produit déjà les mêmes pièces que l’usine de Villemur-sur-Tarn. Mais « cloner » une production, ce n’est pas si simple. On peut dupliquer les machines, reproduire les méthodes… mais pas le savoir- faire des ouvriers. « Les Américains ont quelques petits problèmes dans la réalisation des pièces », ironise Denis Parise, délégué CGT. D’après lui, « il y a déjà eu une cinquantaine de réclamations pour non-conformité ». LAISSER VIEILLIR L’USINE ET DIMINUER LES INVESTISSEMENTS Une technique bien rodée, mais lente à mettre en oeuvre. L’idée est de laisser vieillir les installations d’une usine et de diminuer les investissements, afin d’entraîner une chute progressive de son chiffre d’affaires. Exemple : le site ArcelorMittal de Gandrange. Pour Alain Grenault, ancien directeur des installations, le plan social annoncé en 2008 a probablement été mûri dès 2005, date à laquelle ArcelorMittal a commencé à lui couper les vivres. « À l’époque, certaines décisions m’avaient semblé aberrantes. Elles trouvent un sens aujourd’hui, si l’on considère que le site était déjà condamné par la direction », explique le patron, évincé du groupe en 2005. « En 2003 et 2004, nous avions eu une bonne rentabilité, poursuit-il. Pourtant, peu après mon départ, certains investissements prévus pour le deuxième semestre 2005 n’ont jamais été réalisés. C’étaient des investissements lourds, vitaux pour la pérennité de Gandrange, qui comprenaient notamment le remplacement de deux des trois chaudières à vapeurs. Sans ces installations, qui permettent de fabriquer des aciers de qualité, le site s’est retrouvé contraint de produire des métaux courants. C’était suicidaire, car le haut de gamme était la seule voie de rentabilité pour le site. » Associé à une pyramide des âges très défavorable et à une perte des savoirs-faire due aux départs en retraite non remplacés, ce désinvestissement a ouvert la voie à la fermeture de l’aciérie en avril dernier.

FAIRE UN STOCK DE SECOURS EN PRÉVISION DE LA GRÈVE Un grand classique. Il permet d’éviter à la direction d’éviter de se retrouver fort dépourvue lorsque la grève sera venue. Cette technique est beaucoup plus facile à mettre en oeuvre que la duplication de la production, mais elle est moins discrète. Car quand les ventes chutent mais que la production reste stable, les employés commencent généralement à se poser des questions. C’est le cas des syndicats de l’usine Unilever à Compiègne (Oise), où sont embouteillés les shampooings Dove, Timotei et Sunsilk. « En février, nous avons constaté une baisse de 20 % des ventes, alors que les volumes produits n’ont baissé que de 5% à 10% », raconte Bruno Dauguet, délégué FO du site. « Le directeur nous a assuré qu’il ne faisait pas de réserves. Mais c’est très difficile de contrôler les dépôts, et de faire la différence entre le flux et le stock. » Chez Unilever, aucun nouveau plan social n’a encore été annoncé. Mais cela pourrait venir vite. « Après quatre PSE, on sent qu’un cinquième est en préparation. Une annonce pourrait même avoir lieu début juillet », révèle Raymond Beaujin, délégué syndical central FO.

LAISSER LE CONTRIBUABLE PAYER L’ADDITION La plus sophistiquée de toutes les techniques  : mettre volontairement un site en liquidation judiciaire. « C’est un procédé complètement immoral, estime Jacques Vaunois, avocat spécialisé dans le droit du travail. Car, quand une liquidation est prononcée, c’est la collectivité qui paye le plan social aux actionnaires. » Le principe est le suivant : une entreprise bénéficiaire possède une usine en difficulté. Plutôt que de tenter de la renflouer, l’entreprise peut déposer le bilan et laisser la justice prononcer le redressement, puis la liquidation judiciaire du site. Ce sont alors les contribuables qui payent salaires et indemnités aux salariés, via le fonds de garanties. Des exemples ? Les deux repreneurs de l’usine Samsonite d’Hénin-Beaumont (Pas-de-Calais), condamnés le 8 juin pour avoir provoqué la liquidation de l’entreprise en détournant 2,5 millions d’euros. Ou, plus complexe, le cas de l’usine Klarius à Dreux (Eure-et-Loire). Cette entreprise de fabrication de pots d’échappement et de catalyseurs a été fermée au terme d’une procédure de liquidation judiciaire en octobre 2008. Un épisode douloureux pour le bassin d’emploi : près de 240 emplois ont été supprimés et un salarié s’est suicidé, expliquant dans une lettre qu’il ne supportait pas d’être licencié. Pas de problème en revanche pour le propriétaire du site. Car, depuis le 9 juin, Klarius est de retour sur le marché hexagonal. Carlos Pires, ancien chauffeur à Dreux, ne décolère pas : « Klarius nous expliquait que le marché français ne l’intéressait pas. Mais, en réalité, ils voulaient juste liquider la boîte pour mieux s’installer ailleurs. Ils ont gardé les clients et certains cadres du site de Dreux, et ils ont ouvert de nouveaux entrepôts pour réceptionner la marchandise produite en Angleterre. C’est une délocalisation cachée derrière une liquidation judiciaire ! » Mehdi Fikri